预计全年亏损22亿港元,向Zara看齐的Esprit为何节节败退?

题图来自:视觉中国

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比Zara早十年进入中国市场的Esprit,如今却被这个后来者远远甩在身后,乏善可乘的商品、混乱的陈列、模糊的品牌定位,这个曾引领70、80年代潮流的品牌,正在被新一代消费者抛弃。

上周,Esprit的母公司思捷环球再次发出盈利警告,这已经是其在本财年发布的第二个盈利预警。思捷环球预计,截至2018年6月30日止,财政年度全年(2017/2018财政年度)将录得经营亏损约21.7亿港元至22.7亿元港元,而去年同期经营亏损为1.02亿元。

关于预期经营亏损的原因,思捷环球归结于四个方面:中国市场业务大幅下跌造成的非现金商誉减值;撤出澳洲及新西兰亏损业务带来的成本;直接管理零售店铺销售却表现逊于预期而产生的额外拨备及减值;顾客光顾实体店的流量下降。

Esprit的“大撤退”

事实上,Esprit下滑的业绩和股价在业内早已不是什么新鲜事,今年三月,思捷环球就发布了一份堪称史上最差的中期业绩报告。

报告显示,截至2017年12月31日,思捷环球录得9.58亿港元的经营亏损和9.54亿港元的净亏损,而上年同期则有6100万港元的净利润。也就是说,思捷环球在继2016-2017财年实现扭亏为盈后,再度陷入亏损状态。

同时,今年3月,Jose Manuel Martínez Gutiérrez(马浩思)卸任公司执行董事及集团首席执行官,由英国快时尚品牌New Look前任首席执行官Anders Kristiansen接任。 

作为Zara母公司Inditex SA (ITX.MC)印地纺前分销和营运总监,马浩思此前曾引入Zara模式对Esprit进行一系列改革,一边引入“垂直模式” 改造渠道,另一边精简门店,聚焦欧洲市场,来缩减店铺开支。

从2017年开始,Esprit在全球市场展开了一场“大撤退”。2017年间,内地净关闭了57间零售和批发门店,香港也净减少了3间直营门店,截至12月31日内地零售、批发和香港零售的门店总数分别剩下158店、34店和10店。

今年4月,Esprit结束了位于香港的Leighton Centre 礼顿中心的商铺租约,这让Esprit光租金就可以每月省下200万港元,此外,位于香港北京路的Esprit旗舰店和铜锣湾的Esprit门店之后也将陆续关闭。

紧接着,5月,思捷环球发布公告称,将逐渐裁撤占集团总收入少于2%且持续亏损的的澳洲及新西兰业务,预期将关闭 67 间直接管理零售店铺,其中包括 38 间百货公司内特约店和 13 个折扣特卖场。

思捷环球在公告中称,“撤出澳新业务将使管理层能够集中精力和资源发展亚洲其他市场,并为未来带来利润增长的机会,以及避免在澳洲及新西兰低绩效的业务进一步亏损。”

中国市场方面,在这次财报会上,马浩思称,将把中国市场当作新业务,采取单独计划,在目标客群上聚焦25-35岁的年轻消费者,采取垂直业务模式缩短反应时间,同时提高数字渠道的销售,加强与天猫或其他内地电商的合作。对此,外界猜测,Esprit 是否也将会大举退出中国的实体店业务,而将重点放在电商业务上。

门店改革之外,Esprit还在生产和渠道上效仿Zara进行了一些改进。比如引入“垂直模式”,即在批发零售之外增加“直营”、“专卖”等销售渠道;削减三分之一的供应商,减少服装款式,将过去12个月的产品系列变为4季产品;同时通过压缩流程让交货时间从之前的9-11个月缩短到3-4个月。

不过与两周就能把图纸上的衣服变成实物的Zara相比,Esprit的这些“进步”就显得有点微不足道了。此外,通过关店来削减经营开支的方式也是治标不治本,反映在财报上就是在短暂的盈利后又再度陷入亏损。而以马浩思为首的多位Zara系高层的离职,也算是宣告Esprit的Zara模仿之路以失败告终。

向Zara看齐的Esprit为何依然节节败退?

事实上,Esprit与Zara的差距并非表面上看到的审美或快慢之差,而是两种不同模式下的发展结果。

采用SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel,自有品牌服装专业零售商)模式的Zara走的是典型的重资产路线,也就是把包括设计、生产、渠道、销售等在内的所有环节都握在自己手中,通过对全流程的掌控,公司可以更好的管控自己的的流转效率。

拥有强大垂直整合供应链系统的Zara,一半以上的商品都是由自有工厂生产。而一些需要快速更新的流行款,更是被放在了靠近总部的欧洲工厂进行生产,这样可以帮助公司根据流行趋势快速执行生产决策。

反观沿用传统批发零售模式、走轻资产路线的Esprit,生产和销售两头都不由自己掌控,公司唯一要做的就是设计服装,然后通过每年几次的订货会把新品分发出去。

这中间需要经过设计、召开订货会、原料采购、生产等诸多环节,整个流程走下来需要漫长的几个月时间,虽然在此前的改革后,这一流程由9个月缩短到3个月,但与以“快速、少量、多款”著称、最快两周就能把图纸上的衣服变成实物的Zara相比,依然没有太多竞争力。

而Zara对全流程的掌控能力还反应在销售端,Zara在全球的两千多家门店中,九成以上都采取了自营,这使得Zara可以更好把控门店的体验,确保品牌在规模化复制中不变形。

在店址的选择上,Zara喜好在城市的核心商圈开设上千平米的大型门店,此外,与大牌“做邻居”,也一直是Zara的一个有趣的开店策略。 

这一策略被创始人奥特加称为“油污模式”——即每登陆一个新市场,Zara都会先在大城市中心区域的最繁华地段开店,然后再把触角伸向其他地方,在不打广告的情况下让品牌影响力辐射开来。“这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。”奥特加这样形容道。

于是,在全世界奢侈品牌林立的地方,都能看到Zara的身影。Zara的高管也认为,门店就是Zara最好的展示广告,把资金花在顶级的选址上非常超值。

而Esprit近几年的路径则恰恰相反,从核心商圈逐渐退居次级商圈、从商场的高流量位置搬至不起眼的角落,同时门店的面积也在不断缩小,使得本就在款式上乏善可陈的商品显得愈发凌乱。

同时,零售批发模式还让Esprit在商品的更新上远远落后,也为Esprit带来了很大的库存压力,于是分销商们就只能通过不断的打折消灭库存,而这也极大的伤害了Esprit的品牌,使其成为消费者心中“只有打折才会买”的品牌。

此外,Esprit一直以来都依托于传统百货,而传统百货近年来也面临着被大型购物中心挤兑的压力,而与其深深绑定的Esprit自然难逃门店流量下滑的影响。

除了经营层面,Esprit在管理层面也存在不小的问题。在上文分析了轻资产问题的弊端后,可能会有人有疑惑,Esprit为什么不更加彻底的向重资产转型呢?这就不得不说到Esprit的管理层。

Esprite由全球户外用品行业巨头The North Face的创始人Douglas Tompkins,创办于1968年。1972年进入亚洲后,香港远东有限公司的老板邢李原成为其亚洲业务代理商,随后在1993年,邢李原将Esprit亚洲业务和资产在香港上市,几年后又收购了Esprit的欧洲业务,并更名为思捷环球控股有限公司。

不过,自2006年,邢李原先后辞掉了Esprit母公司思捷环球集团董事会主席和CEO的职位,并不断减持股份,直到2010年完全抛空。随后,思捷环球就进入了职业经理人时代,相对于创始团队,职业经理人接管下的公司多少会有点像“捡来的孩子”,往往会缺少点耐心。

同时在邢李原套现离开后,思捷环球的几个主要股东都为投资机构,一边是职业经理人带领下的团队,一边是看重短期收益的机构股东,这两者加起来就成了Esprit在转型之路上的巨大阻力。

如今,Esprit结束了马浩思领导下的向Zara看齐的五年,迎来了英国快时尚品牌New Look前任首席执行官Anders Kristiansen,这位在任时曾被质疑用激进的中国扩张策略将New Look 拖入亏损的泥沼的新任CEO,接下来是否也会把Esprit带上激进改革的道路,这可能只能等待时间来揭晓答案了。(本文首发钛媒体,作者/谢康玉)

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